La Prison : zone d'isolement gérée ou débarras ?

La théorie :
La prison est une zone d'isolement présente dans tous les ateliers. Elle peut prendre différentes formes, de la pièce fermée à clé, à un simple marquage au sol. Les produits douteux doivent y être rangés pour que personne ne puisse les prendre par mégarde et les renvoyer dans le flux des pièces bonnes. Ça laisse quelques jours au service qualité de vérifier la conformité des pièces, et de les traiter (tri, retouche, rebut, renvoi chez le fournisseur..)
 
La réalité :
Si l'on n'y prend garde, la prison finit par se transformer en dépotoir, où on entasse les pièces dont on se sait pas trop quoi faire, et qui n'en sortiront plus jamais. Au final, on se retrouve avec une prison pleine à craquer de pièces sans trop savoir ce qu'elles ont exactement et ce qu'on peut bien en faire. Jusqu'au jour où le responsable qualité décide qu'il vaut mieux tout ferrailler, ce qui va vider la prison et le cycle infernal va recommencer.
Qui n'a jamais du expliquer pendant un audit pourquoi les pièces isolées n'étaient pas identifiées, pourquoi elles n'étaient traitées, et pourquoi il n'avait pas encore fait ferrailler ce carton plein de pièces vieilles de deux ans, avec écrit dessus "en attente décision qualité" ?


Des solutions pour s'améliorer :
Pour vous en sortir, il est donc essentiel que la prison ne soit pas considérée comme une zone de stockage, mais comme une zone de transit.

Pour cela, je vous propose 5 règles à suivre : 

Identifier des responsables : la première chose à faire est d'identifier clairement les gens qui ont le droit d'y mettre quelque chose. L'idéal est de nommer des personnes de la qualité, et de se contenter d'un petit nombre. S'il y a la moindre dérive, ce sera à eux de s'en expliquer. 

Restreindre drastiquement l'accès : pour que les responsables aient bien conscience que l'état de la prison est leur affaire, il faut la fermer à clé et leur confier une clé à chacun. Si vous vous contentez d'une zone ouverte à tous les vents, les pièces viendront s'y stocker comme par magie. La confier à un petit nombre de personnes les responsabilise et permet de corriger rapidement la situation si les règles ne sont pas respectées.

Assurer le suivi de ce qui rentre et de ce qui sort : si vous devez faire l'inventaire du contenu de la prison à chaque fois, vous ne vous en sortirez pas. La règle doit être que tout contenant qui rentre dans la prison doit être identifié précisément (référence, quantité, nom de la personne qui a isolé les pièces, motif de l'isolement). Ces données doivent être reprises dans un listing, qui sera affiché dans la prison. A chaque entrée, le responsable devra donc écrire sur le listing ce qu'il a mis dans la prison et pourquoi. De la même façon, quand des pièces en sorte, il faudra qu'il écrive quand elles sont sorties et pourquoi.

Fixer un délai maximale de présence dans la prison : des pièces n'ont pas pour vocation d'être stockées dans la prison, soit elles peuvent être renvoyées dans le flux, soit elles doivent être détruites. Il faut donc s'astreindre à traiter toutes les pièces dans un temps déterminé (2 semaines, par exemple). Les responsables doivent être mis en face de leurs retards dans le traitement, s'ils en ont.

Auditer régulièrement l'état de la prison : Pour être sur que les dérives ne vont pas s'accumuler, il faut vérifier régulièrement dans quel état est la prison. Un audit par mois me paraît un minimum pour redresser une situation qui se dégrade et montrer que le responsable qualité est attentif à l'état de la prison et ne compte pas la laisser se transformer en dépotoir.

Si vous arrivez à appliquer ces principes, votre prison restera présentable et fonctionnellr. Mais il s'agit de ne jamais détourner son attention, car quelque soit l'entreprise, la prison est vouée à finir en débarras plein de bordel.

Et vous, quels sont vos trucs pour faire en sorte que la prison reste présentable ?

La clé de l'action d'amélioration qualité : la collecte de données.

Quelque soit le type d'industrie, et les outils qualité utilisés pour l'amélioration produit/process, le point commun de toutes les méthodes est qu'il vous faudra des données. Ce n'est qu'avec des données suffisamment fiables et nombreuses que vous pourrez prendre la bonne décision et la faire partager.

Les types de données :
 
Les données par attribut : ce ne sont pas des données chiffrées, mais des résultats, bons ou mauvais. Par exemple, la tenue au couple d'un taraudage suite à un essai destructif. Soit le taraudage tient la valeur maximale spécifiée et dans ce cas là il est considéré CONFORME, soit il casse et est considéré NON CONFORME. C'est binaire.

Les données variables : il s'agit d'un données chiffrée, qui varient. Reprenons l'exemple du taraudage. Au lieu de se contenter de vérifier s'il casse ou non avant la limite de tenue, on va appliquer un couple de plus en plus fort, sans tenir compte de la limite maximale, de façon à casser tous les taraudages, et on notera la valeurs de casse. Il s'agira d'un tableau de valeurs variables.

Chaque type de données a son intérêt. Les valeurs par attribut sont simples à obtenir et permettent de présenter des résultats simples. Si vous souhaitez démontrer la non conformité de la tenue d'un taraudage, par exemple, il suffira d'appliquer le couple maximal à tenir sur une dizaine de pièces pour constater que la moitié casse avant de l'atteindre => la non conformité est démontrée.

Les données variables sont plus difficiles et plus chères à obtenir. Il faut mesurer le résultat avec une précision suffisante et les moyens appropriés. Les moyens à utiliser sont souvent plus complexes, mais le résultat est plus précis et vous pouvez vous en servir pour faire des études statistiques. Dans l'exemple qui nous occupe, utiliser des données variables vous permettrait de faire des capabilités et d'évaluer le pourcentage de pièces touchées, afin d'obtenir le risk assesment.

De plus, les données variables vous permettent de vérifier l'évolution d'un paramètre. Là où les données par attribut vous disent que vous étiez conformes la semaines dernière et non conforme aujourd'hui, les données variables permettent de constater que cela fait une semaine que vous n'avez fait que vous dégrader jusqu'à avoir atteint la non conformité. Elles permettent donc de réagir avant et de mettre en place les actions correctives nécessaires pour ne jamais être non conforme.

Choisir les bonnes données
Avoir des données, c'est bien. Mais il faut prendre garde à ne pas en avoir de trop. Il y a des milliers de choses à mesurer dans un process de fabrication (les cotes du produit finies, celles des composants, celles des outils de fabrication, celles des outils de contrôles, la consomation électrique de la machine d'assemblage, les taux de rebuts,....). Et à force de tout vouloir mesurer, vous allez vous retrouver sous des liasses de tableaux de données dont vous ne pourrez plus rien tirer.

Il s'agit donc de faire le tri et de sortir les données dont vous avez réellement besoin. Pour cela, il fait avoir en tête les 4 règles suivantes :
Pertinentes : vos données doivent avoir un lien avec le process que vous cherchez à améliorer.
Fiables : les données doivent être collectées et enregistrées avec soin.
Représentatives : elles doivent être clairement représentatives de la situation que vous cherchez à améliorer.
Lisibles  : elles doivent être claires, facile à comprendre et à utiliser.

Si les données sont essentielles, il est tout aussi essentiel de bien les choisir et de les traiter correctement. Une feuille volante, écrite à la main, où ne sont pas précisés les conditions d'un essai, par exemple, ne vous apportera rien. Il en est de même si vous mesurez des cotes avec un moyen de mesure non répétable. Des données pas claires, voir fausses, vous amènerons à prendre de mauvaises décisions.

Les 14 points de Deming illustrés

Deming, qui est à l'origine de la méthode PDCA, pensait que les entreprises devaient totalement changer de philosophie pour pouvoir améliorer leur efficience.

Pour changer le management en profondeur, Deming propose 14 points, à appliquer en totalité. Se contenter d'un choisir quelques uns ne permettant pas d'arriver un résultat.

1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.

=> Il ne s'agit plus de réagir au jour le jour, mais de se fixer un cap et de s'y tenir. Quoi qu'il arrive, se souvenir du cap fixer et ne pas lâcher la barre, mais la tenir fermement, pour y arriver, tout en améliorant constamment ce qui est produit. La stabilité est essentielle.


2. Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre.
=> Le monde économique a changé, ce qui était accepté avant ne l'est plus. Il ne faut plus regarder derrière soi en marmonnant "c'était mieux avant". Il faut accepter la nouvelle situation, et en devenir l'un des acteurs, de façon à piloter le changement et pas le subir. Et c'est au management de prendre le changement en main.

3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
=> La qualité ne peut pas s'obtenir par le contrôle. Si vous devez contrôler des pièces mauvaises, vous en laisserez passer. Il faut que les pièces soient fabriquées conformes, en améliorant constamment les process.

4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
=> Le prix n'est pas un critère de choix efficace. Il faut mettre en face du prix les actions qui sont en place pour garantir la qualité. Le fournisseur doit être considéré comme un partenaire, et chacun des deux partenaires doit aider l'autre à s'améliorer, car ils ont chacun beaucoup à gagner à gagner de produit de bonne qualité et qui se vendent bien. Limiter le nombre de fournisseur et travailler avec eux sur le long terme.

5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
=> Il faut constamment travailler sur l'amélioration des process. C'est le seul moyen de garantir la productivité à long terme. 

6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
=> Les employés doivent comprendre ce qu'ils font, et pourquoi ils le font. Ils doivent être formés sur le lieu de travail, de façon pratique. En étant formé, le personnel est plus efficace, plus minutieux et sait reconnaître les vrais problèmes, parce qu'il comprend ce qu'il fait.

 

7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission
Il faut aider les gens à faire du bon travail et ne pas se contenter de leur donner des ordres. Il faut impliquer chaque organe de l'entreprise dans l'amélioration de la qualité, et l'accompagner, pour que chacun puisse prendre l'amélioration à bras le corps et en faire son propre objectif.



8.  Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
=> Les gens ne peuvent pas travailler efficacement dans la peur. S'ils craignent d'être renvoyés, d'être blamés, ils ne feront pas remonter les problèmes mais chercheront à passer inaperçu. L'amélioration ne peut pas se baser sur la peur mais doit être construite sur la confiance et la sérénité. 

9. Abattre les barrières entre les départements. 
=> Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits. Si chaque département travaille dans son coin, pour ses propres objectifs, l'entreprise ne peut pas progresser. Il faut que tout le monde travaille pour le même objectif, il faut que chaque service coopère pour faire progresser l'entreprise, au global. 

10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
=> Les solgans aux objectifs impossible à atteindre créent plus d'hostilité que d'envie de progresser. Les employés ne sont pas responsables des mauvais résultats de l'entreprise, ils ne font que subir le système inefficace et n'ont pas les moyens de faire mieux.

11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
=> Suivre une multiplicité de chiffres n'apporte rien et vous fait perdre votre temps. Les chiffres ne font que blamer les employés qaui n'arrivent jamais à atteindre les objectifs.  Oubliez les chiffres, travaillez sur la qualité.

12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
=> Les gens doivent être foers de ce qu'ils font. Ils ne doivent pas sans cesse être mis en face d'objectifs inatteignables, mais ressentir le plaisir du travail bien fait, basé sur une amélioration constante, dans la coopération.

13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
=> Comme les process doivent s'améliorer, il faut que les employés s'améliorent constamment. Il faut améliorer leurs connaissance dans des domaines qui ne touchent pas directement à leur travail. Il faut qu'en s'améliorant ils apportent de nouvelles choses à l'entreprise.

14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.
=> L'entreprise ne peut pas évoluer si seulement quelques personnes sont impliquées. Il faut que chacun se sente concerné. Le management doit impulser le changement et s'assurer que chaque employé a les moyens nécessaires pour que les 14 points soient appliqués.